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Description
Deuxième acte d’une trilogie
Après un premier épisode consacré à la préparation, cette discussion aborde le cœur même de la crise : le moment où l’entreprise se retrouve, selon l’expression employée, « dans l’eau bouillante ». Les intervenants rappellent que tout ce qui se joue à ce stade repose sur le travail effectué en amont. Une organisation préparée applique simplement son plan, ce qui réduit considérablement la charge émotionnelle. À l’inverse, une entreprise non préparée vit un véritable effet de sidération, comparable à des lapins pris dans les phares d’une voiture.
Pour illustrer les conséquences d’un manque de préparation, Alexandre raconte l’histoire d’un dirigeant breton qui, après une cyberattaque, est resté 24 heures sans savoir quoi faire en découvrant ses serveurs hors service. Soixante-douze heures plus tard, son entreprise cessait ses activités, un coup encore aggravé par un redressement fiscal survenu peu après.
Une liste de parties prenantes à gérer dans l’urgence
Nicholas propose de dresser rapidement la liste des personnes et entités à gérer simultanément lors d’une crise : soi-même en tant que dirigeant, les communications internes, les employés, éventuellement les médias, les fournisseurs, les commandes et livraisons, ainsi que les clients. Cette énumération, improvisée en quelques secondes, donne une idée de l’ampleur des décisions à prendre dans les premières minutes et heures suivant l’incident.
La carte réflexe et les cercles concentriques
Alexandre revient sur l’outil présenté lors de l’épisode précédent : la carte réflexe. La toute première instruction qui y figure, avant même le nom de son propriétaire, est simple : « prends une grande respiration ». L’idée est d’accepter que le mal est déjà fait et qu’il faut désormais agir avec lucidité plutôt que dans la panique.
La gestion de crise est ensuite pensée comme une série de cercles concentriques. Le dirigeant doit d’abord se stabiliser lui-même, avant de s’occuper de son cercle N-1 (les directeurs et responsables directs), qui pourra ensuite relayer l’information et les consignes vers le reste des équipes. Une fois ce cadrage effectué, l’entreprise peut dresser un état des lieux : qu’est-ce qui fonctionne encore, qu’est-ce qui ne fonctionne plus, et que peut-on faire avec les ressources restantes ?
Employés : rassurer, trier, parfois libérer
La gestion des employés est identifiée comme une priorité immédiate. Il s’agit d’abord de communiquer pour les rassurer, car ils peuvent se retrouver face à des écrans noirs, voire des messages explicites annonçant une cyberattaque. Ensuite se pose une question stratégique : faut-il garder tout le monde sur place ou renvoyer une partie du personnel ? Les intervenants soulignent qu’il est souvent préférable d’offrir une journée de congé à la majorité des employés et de ne conserver que ceux dont le rôle est essentiel à la gestion de l’après-crise. Garder tout le monde alors que la direction elle-même ne sait pas quoi faire ne fait qu’ajouter du stress collectif.
Communiquer vers l’extérieur et maintenir l’activité
Une fois les communications internes traitées, l’entreprise doit s’adresser à ses cercles extérieurs : clients, fournisseurs, partenaires bancaires et assureurs, qui perçoivent déjà qu’un problème existe. Il faut ensuite maintenir une activité minimale en s’appuyant sur ce qui fonctionne encore, pendant que l’on reconstruit ce qui a été perdu. Dominique insiste sur l’importance, pour une PME, de disposer de bonnes métriques permettant de savoir objectivement si l’entreprise est en bonne ou mauvaise posture, un point souvent négligé.
Qui est responsable de la carte réflexe ?
Contrairement à une intuition répandue, la carte réflexe n’appartient pas à une seule personne (le PDG, les RH ou l’informatique) mais à chaque direction du comité de crise. Chacun y définit ses propres actions prioritaires pour la première heure. Par exemple, du côté finance, l’une des premières actions consiste à appeler la banque pour bloquer tous les paiements sortants tout en laissant entrer les fonds. Cet outil permet à chaque responsable d’arriver au comité de crise avec un état des lieux clair de son périmètre, sans dépendre d’un audit préalable coûteux : les directeurs connaissent déjà le fonctionnement de leur entreprise.
Le rôle central — et fragile — du dirigeant
La discussion aborde ensuite la question de la décision finale. Juridiquement, c’est toujours le dirigeant qui porte la responsabilité ultime, même lorsqu’un N-1 prend temporairement les rênes du comité de crise. Mais certains dirigeants, très compétents en temps normal, peuvent se retrouver dépassés émotionnellement en situation de crise. Les intervenants insistent sur l’importance d’anticiper ce scénario en désignant à l’avance un remplaçant en cas de blocage, plutôt que de laisser l’incertitude paralyser toute prise de décision au pire moment.
Reconnaître ses limites humaines
Un thème récurrent est celui de l’émotion. Cyndie souligne qu’il faut avoir le courage, collectivement, de retirer une personne du comité de crise si son état émotionnel nuit plus qu’il n’aide, y compris lorsqu’il s’agit du PDG lui-même. Les intervenants rappellent aussi que la gestion de crise ne signifie pas travailler sans relâche : prendre des pauses, reconnaître ses limites et savoir déléguer sont essentiels. Les décisions prises sous le coup du stress ne sont pas toujours les meilleures, et la précipitation reste mauvaise conseillère.
Conclusion
L’échange se termine sur une note d’espoir : lorsque le dirigeant accepte de prendre du recul et de confier temporairement les rênes à une autre personne, l’entreprise a souvent de meilleures chances de s’en sortir. Cette transition annonce le troisième et dernier épisode de la série, consacré à la phase de reconstruction (« recover »).
Collaborateurs
Crédits
- Montage par Intrasecure inc
- Locaux virtuels par Riverside.fm
Tag: resilience
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